6S 프레임워크 - 스타트업 성공 확률 측정 도구

[스타트업 단계 : 중후기]

6S 프레임워크는 성공 확률을 측정하거나 회사를 위험에 빠뜨릴만한 요인을 분석하기 위해 사용하는 도구.

삼각형과 삼각형을 둘러싼 원으로 구성되어 있다.
삼각형은 내부적 요인 3가지, 바깥 원은 외부적 요인 3가지를 표시한다.

• 내부 요소(삼각형) : Staff(직원), Structure(구조), Shared Value(공유 가치)
• 외부 요소 (원) : Speed(속도), Scope(범위), Series X(시리즈 X - 자금 조달 단계)

6S 프레임워크, 토머스 아이젠만 (편집,출처 : 세상 모든 창업가가 묻고 싶은 질문)

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원 요소 3S (외부 요소)
: 스타트업의 외부 세력들, 즉 고객, 경쟁자, 공급자(속도 및 범위), 그리고 투자자와의 관계를 규정하는 요소

1. 속도 (Speed)
   비즈니스를 얼마나 빠른 속도로 확장할 것인가. 당연히 빠른 성장을 열망. 투자자들은 규모가 클수록 수익이 높을 거라 생각.
   
   성장에 따르는 대표적인 혜택 3가지
   - 브랜드 인지도 : 제품에 만족한 고객들의 입소문이 확산, 광고에 대한 호응도 상승 -> CAC(Customer Acquision Cost) 비용 감소
   
   - 네트워크 효과 : 네트워크 효과를 활용할 수 있는 분야라면, 고객 기반 확대될수록 더 많은 고객이 유입. 유치 비용 절감 및 가치를 인정하는 만큼 가격 인상 가능
   
   - 규모의 경제 : 규모 확대에 따른 비용(생산, 주문 처리) 절감. 단위 원가 하락, 운영 경험 축적으로 구성원 학습 곡선 개선(learing curve) 개선.
   
   그러나, 급속한 성장에 따라 다음 요인들을 감안하여 최대 속도를 결정해야 한다.
   
   급속한 성장에 따른 리스크들
   - 시장 포화
   : 목표 고객 세그먼트에 집중적인 영업을 수행하면서 대부분분의 잠재고객이 그 제품에 대한 정보를 취득하거나 구매 기회를 갖게 됨. 이 과정을 거치며 목표 시장은 포화 상태에 이름.
   회사가 더 크게 성장하기 위해서는 다른 세그먼트의 고객을 유인해야 함. 그러나, 출시한 제품에 많은 수정을 가해야 하만 하는 경우가 있음. 이 과정에서 기존 고객이 소외될 수도 있음.
   
   * 초기 세그먼트 시장 포화에 따른 잠재고객 세그먼트 확대시 대안 중 하나 : 새로운 고객을 위한 새로운 제품을 별도로 출시하여 시장 포화를 회피.
   
   - 경쟁자
   : 급속한 성장을 하면 경쟁자들이 모방의 유혹을 느끼게 된다. 때로는 대기업들도 스타트업의 성공에 자극을 받아 경쟁에 뛰어듦.
   경쟁이 치열해지면 수익성이 훼손됨. 비용도 상승(구인 자원, 홍보 비용 경쟁)
   
   - 품질 및 고객 서비스 문제
   : 급속한 성장은 운영에 과부하를 줌으로써 품질 문제를 야기할 수 있음.
   
   - 직원 사기와 기업문화
   : 급속한 성장으로 오랜기간 직원의 체력의 한계에 도달할 때까지 쉬지 않고 일한다면 사기가 저하될 수 있음. 급속 성장하여 후기 단계의 스타트업에 합류한 직원들에게 이 회사는 '그저 하나의 일자리'일뿐이다. 제한 속도를 초과해 너무 빠르게 규모를 확장하면 몰락의 길로 접어들 수 있음.
   
   
2. 범위 (Scope)
   성장 범위 설정 두가지 방향
   1) 회사가 성숙하면 점차적으로 사업을 확대하는 방식
   2) 과감한 수직적 통합과 지역적 팽창을 계획하는 전략
   위 두가지 방향 중 첫 번째 전략 비중이 높음
   
   - 지리적(국가적) 범위
   : 대부분 새로운 지역으로 사업을 확장하고자 하는 유혹에 빠짐. 새로운 시장에 진출하면 많은 자금이 소요되고 경영진의 역량이 분산되는 리스크가 있음. 
   모든 새로운 시장에는 새로운 경쟁자, 새로운 규정, 문화적 차이가 존재.
   
   - 제품 라인의 범위
   : 더 많은 제품을 출시하면 성장에 도움이 됨. 후기 스타트업은 (확보된 인지도 확보된 엔지니어 등으로) 사업 다각화에 유리함.
   반면, 그에 따른 리스크 존재 - 새로운 제품 개발위한 모든 과정을 다시 거쳐야 함. 기존 제품 담당자와 새로운 제품 담당자 사이에 부족한 자원을 두고 내부 갈등이 발생할 수 있음. 회사 구조에 대해 정비가 필요함.
   
   - 혁신의 범위
   : 급진적 혁신은 고객의 미충족 욕구를 해결하는 제품을 개발할 수 있음.
   반면, 그에 따른 리스크가 있음.
   ▷고객이 기존 제품을 교체하는 전환 비용 발생
   ▷혁신적인 제품 도입 과정에서 교육과 훈련이 필요한 경우 - 마케팅 비용 증가
   ▷제품 개발의 지연이 초래될 가능성이 큼.
   
   어느 시점에 도달하면 기존 제품의 혁신을 통해 얻는 수익이 줄어들면서 새로운 제품을 고려해야 하는 순간이 찾아옴. 이 시점에 대해 종종 착오를 일으킴.
   ▷차세대 제품 출시가 너무 늦으면, 고객들은 웃수한 경쟁 제품으로 갈아탈 가능성이 있고
   ▷너무 많은 혁신을 반영하면 개발 작업에 과도한 투자가 집중되고 개발이 지연될 위험이 따름.
   
   - 수직적 통합(의 범위)
   어느 정도 사업 규모를 확장했다면 외부에 아웃소싱했던 업무를 회사 내부로 도입하는 것을 고려해 볼 수 있다.
   
   수직적 통합을 고려하는 이유는,
   ▷외부 업체에게 지불해야 하는 비용을 절감하여 수익성을 높일 수 있고,
   ▷'핵심 기능'(mission critical)업무에 관한 품질 관리를 일관성 있게 수행할 수 있기 때문
   
   수직적 통합의 위험
   ▷많은 투자가 필요
   ▷내부적으로 새로운 기술이나 역량을 개발하는 절차 필요.
   => 회사의 고정 비용을 증가시키는 요인임.
   
   경영진은 해당 업무의 양, 비용, 투자 수준 등을 면밀히 검토하여 '자체 개발'과 '아웃소싱'중 결정을 내려야 한다.
   
   ※ 인수를 통한 확장
   후기 단계 스타트업은 '속도'와 '범위'에 관한 목표를 달성하기 위해 다른 스타트업을 인수하는 방안을 고려해 볼 수 있다. 특히, 직접적인 경쟁사와 합치는 경우 핵심 사업 분야의 성장을 가속화하고 경쟁의 위협에서 벗어날 수 있음.
   
   * 인수를 통한 확장 전략의 종류
   ▷새로운 시장 진입 전략
   ▷새로운 제품을 라인업에 추가하는 전략 (예, 구글은 유튜브를 인수하여 제품 라인업을 보강함)
   ▷수직적 통합 전략 (예, 이베이는 페이팔을 인수하여 결제 업무를 수직적으로 통합함)
   
   * 인수를 통한 확장의 장점
   ▷시간 절약
   ▷비용 절감 (인수합병을 통해 중복적 기능을 제거하면 비용이 절감됨 - 법률팀, 영업 조직 등)
   ▷기회 발견과 자원 확보의 문제를 줄일 수 있음.
   
   * 인수합병의 주요 리스크 3가지
   ▷과도한 가격 지불
   ▷인재 손실
   ▷통합 과정에서 조직 체계 붕괴와 관리적 혼선 가능성
   
   * 조직 통합에 따른 주요 리스크 3가지 
   ▷기술적 불일치 : 제품의 기술 기반이 다른 경우, 사내 정보 시스템
   ▷조직 설계 : 인수 절차 완료 후 조직의 보고 체계를 구축시 어려운 결정을 내려야 할 수 있음.(양사 임원과 관리자들 간에는 누가 누구에게 보고해야 하는가)
   ▷문화적 적합성 : 기업 문화에 차이가 존재한다면 일하는 방식에 상호 오해가 발생하면서 통합에 어려움이 발생할 가능성. 인수된 기업의 직원들이 새로운 문화를 강요받는다 느끼거나 부적응자로 비치는 일을 걱정한다면 직원들의 사기도 훼손될 것.
   
   
3. 시리즈 X (Series X)
   
   후기 스타트업의 투자 유치 과정에서 발생하는 리스크
   - 성장 압박
   : 벤처 투자자들은 후기 단계 스타트업의 성장을 강하게 압박한다. (시장 경쟁력이 입증됐다는 회사에 투자할 권리를 얻은 대가로 높은 가격으로 주식을 사들였기 때문)
   
     "벤처개피털의 투자가 실패로 이어지는 이유는 스타트업들이 제대로 된 사업 계획을 수립하기도 전에 회사를 화장하는 데 투자받은 자금을 다 써 버리기 때문입니다." - 프레드 윌슨(Fred Wilson)
   
   - 다운 라운드
   : 다운 라운드가 발생하면 회사의 지분을 통해 이익을 얻고자 하는 인재들을 채용하거나 회사가 침몰하는 게 아닌지 우려하는 직원들을 안심시키기 어려워진다.
   
     "투자자들이 당신 회사에 큰돈을 던져 준다고 해서, 그 돈을 넙죽 받아들이는 일이 반드시 현명한 행동은 아닐 수도 있다." - 프레드 윌슨(Fred Wilson)
   
   - 자금 조달 리스크
   : 특정 산업 전체가 투자자들의 기피 대상이 되면, 경영 상태가 건실한 기업초가 자금 조달이 어려워질 수 있다.
   후기 단계 스타트업은 이런 상황을 대비하여 대책을 마련해야 한다. 자본금 일부를 저축해야 할지 창출되는 현금만으로 생존이 가능하도록 비용을 신속히 줄일 수 있을지 따져 봐야 함.
   
   - CEO교체
   : 투자 라운드가 진행될 때마다 새로운 벤처캐피털이 이사회에 합류하면서 의결권을 속속 취득한다. 의결권이 설립자보다 많아지고, 실적이 부진한 CEO를 교체하는 상황에 이른다. 빠르게 성장할수록 필요한 자본금도 늘어나고 이런 역학관계도 가속화된다.
   
   - 이사회의 우선순위
   : 투자 라운드가 계속되면서 후기 투자자들이 매력적인 보상을 받기 위해서는 공격적인 사업 확장을 원한다. 창업 초기에 훨씬 낮은 가격으로 지분을 매입한 초기 투자자들은 확장 위험성보다 안정적인 운영을 선호한다.
   CEO는 이런 상황에서 이사회가 전략적 의사 결정 앞에 교착 상태에 빠지는 일을 방지해야 한다.

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삼각형 3S (내부 요소)

1. 직원 (Staff)
   조직의 문제 역시 경영진의 에너지를 분산시켜 시장의 경쟁력 확보와 재무 성과를 거두는 일을 어렵게 한다.
   
   - 제너럴리스트에서 스페셜리스트로
   : 시간이 갈수록 전문 인력으로 채워진다. 초기 여러 역할을 하며 많은 일을 처리했던 소수의 제너럴리스트(generalist)는 이제 각 업무에 노하우를 지닌 전문가. 스페셜리스트(specialist)들에게 자리를 내주게 된다.
   본부 업무도 전문가의 역할이 필요해진다. (재무 전문가가 회사 자금 지출을 통제하고, 인사 전문가들은 채용, 직원 승진 검토, 보상과 복지, 직원 교육 등의 업무를 담당해야 함.)
   
   - 경영진 교체
   : 설립자, CEO를 포함한 스타트업의 초기 경영진은 각 기능 부서를 직접 이끌 지식과 기술이 부족하다는 것이 분명해진다. 그리하여 경영진은 점차 교체되기에 이른다.
   섣불리 임원을 해고하면 초기부터 함께 했던 사명과 가치를 지지해 온 직원들의 사기를 떨어 뜨릴 수도 있다.
   
   - CEO 승계
   : 빌 게이츠, 제프 베이조스, 마크 저커버그, 일론 머스크 등은 자신이 설립한 스타트업의 성장을 성공적으로 이끌었던 인물이다. 그러나 이들은 대단히 예외적인 경우다. 대부분의 스타트업 설립자는 복잡해진 회사를 이끌 만한 역량이 부족하다.
   
   스타트업 설립자 61%가 시리즈 D 투자 라운드를 거치고 자리를 내놓는다. 3분의 1은 회사를 떠나고, 나머지는 조직 내에서 다른 역할을 맡는다. (에시바대학교 놈 와서먼)
2. 구조 (Structure)
   스타트업의 후기 단계로 접어들면서 과거 몇몇 직원이 작은 사무실에서 함께 일하던 시절의 비공식 소통 체계나 의사 결정 프로세스는 더 이상 통하지 않는다.
   언제 조직 구조나 경영관리 시스템을 도입할 것인가의 문제는 성장하는 스타트업이 내려야 할 핵심적인 의사 결정 중 하나이다. 너무 서두를 경우 적합하지 않은 체계나 시스템을 도입하게 될 수도 있다.
   
   - 보고 체계 공식화
   : 더 많은 직원이 합류하면 공식적인 조직 체계를 구축해야 한다.
   스타트업 직원들은 공식적인 관리 체계를 싫어할 거라고 생각하는 사람이 많지만 반드시 그렇지는 않다.
   엔지니어들은 무언가를 가르쳐 줄 수 있고 업무적인 결정을 내려 줄 사람을 원한다.
   
   ▷ 프로덕트 매니저(Product Manager)
   : 관리자는 여러 부서와 고객으로부터 수집한 조언과 정보를 바탕으로 제품에 포함될 기능을 구체적으로 계획하고, 언제 도입할지에 대한 '로드맵'(road map)을 구축하는 역할을 한다.
   
   ▷ 최고 운영책임자(COO, Chief Operating Officer)
   : 모든 부서(재무, 인사은 제외)를 총괄하는 COO를 선임한다. 해결이 어려운 업무 갈등이 발생하면 COO가 최종적으로 의사 결정을 한다.
   
   ▷ 이윤창출센터(Profit Center)
   : 사업 범위가 여러 개의 제품 라인이나 지리적 영역으로 확장된 경우 여러 개의 '이윤창출센터'를 만들어 각 센터별로 총괄 책임자를 두고 개발, 마케팅, 운영 등의 핵심 업무를 자체적으로 수행하도록 한다.
   (독백 : 여기서 사용된 Profic Center는 익숙지 않다. 여러 제품, 지역별로 구분하여 센터를 만들고 권한을 이양한다는 의미로 받아들이면 어떨까 한다. by SayHappy)
   
   - 경영관리 시스템 도입
   : 잘못된 경영관리 프로세스를 채택하면 시간과 노력을 낭비할 수 있다.
   
   
3. 공유 가치 (Shared Value)
   
   "기업문화는 상사가 옆에 없을 때 직원들이 어떻게 의사 결정을 하는지를 의미한다." - 벤 호로위츠
   
   급속한 성장세에 놓인 스타트업에 신입 직원들이 속속 합류하면서, 그동안 지켜온 기업 문화를 유지하기가 점점 어려워진다.
   
   - 후기 단계 스타트업의 기업 문화에 균열이 가는 2가지 경향
   1) 새로 입사한 전문 인력의 영향력이 점차 강화되고 일부 신입 직원의 소극적이고 불성실한 태도에 초기 구성원들의 불만 표출
   2) 스페셜리스트들이 입사하고 부서 규모가 확대되면서 부서별로 하위 기업문화가 형성되기 시작. 회사 전체보다 자신이 속한 조직 단위에 더 애착을 느끼는 경향이 있다.
   
   - 강력한 기업 문화를 촉진하는데 필요한 몇 가지 요소
   ▷사명 및 가지 선언문
   : 선언문이 진정한 의미를 갖을지 형식적인 것이 될지는 어떻게 작성되고 어떤 식으로 전달되고 강조되는지에 달려 있다. 선언문을 회의실마다 게시하기도 한다.
   대부분의 스타트업에는 사명 선언문(mission statement)과 가치 선언문(value statement)을 채택하고 있다.
   
   ▷소통
   : 사명과 가치에 대해 지속적으로 소통한다. 
   
   ▷운영상의 의사 결정
   : 경영진은 회사가 선언한 사명과 가치에 부응하는 전략적·조직적 의사 결정을 내려 행동으로 보여줘야 한다. 말로만 앞세우는 것은 쓸모가 없다.
   
   ▷인적 자원 관리
   : 채용 시 문화적 적합성을 우선적으로 고려하거나 최고 경영진이 신입 직원들에게 화사의 연혁, 사명, 가치 등을 설명하는 교육 과정을 진행하는 것도 방법.
   업무 성과는 뛰어나지만 회사의 가치를 무시 또는 위반한 직원을 단호히 해고하는 것도 의지를 보여 주는 강력한 신호가 될 수 있음.
   
   ▷측정
   : 직원들을 대상으로 주기적으로 의견 조사를 실시해서 그들이 사명을 제대로 이해했는지, 추구하는 가치에 동의하고 있는 여부를 파악.
   
   그러나 때론 강력한 기업 문화가 장애물이 될 수도 있다.
   예, 드롭박스 - 엔지니어 위주의 기업문화가 지배적. 워낙(?) 잘 만들어서 마케팅 활동도 크게 필요 없었고, 사용자가 사용 시 문제를 겪는 경우도 거의 없어 고객 지원 담당자나 부서도 필요 없었다.
   그러나, 대기업용 버전을 만드는 문제를 두고 경영진 논의 과정에서 기업문화의 문제가 대두됨. 대기업을 상대로 제품을 판매하기 위해서는 영업 팀이 필요했으나, 드롭박스에게는 너무도 낯선 조직. 외향적이고 떠들썩한 영업 직원들은 딴 세상 사람들처럼 느껴짐.

 

#출처, 인용 : 세상 모든 창업가가 묻고 싶은 질문들, 토머스 아이젠만, 비즈니스북스